Min egen erfaring er helt klart at disruptionen og forandringerne ikke kommer så hurtigt som eksperter og evangelisterne forudsiger. Men når de kommer, så er det med meget større kraft end nogen kunne have forudsagt. Et eksempel fra min egen verden er jobannoncer. Jeg troede at annoncørerne hurtigt ville lægge mange jobannoncer på nettet. Det skete ikke. Men i dag er der reelt ingen jobannoncer i trykte medier og selv jobdatabaser bliver disrupted af LinkedIn.

Jeg har oplevet konsekvenserne af den digital disruption på nærmeste hold i Berlingske, Nordjyske Medier og nu Dagbladet Information. Det er meget udfordrende som ledelse og bestyrelse at se at ens traditionelle forretningsmodeller bryder sammen og erstattes af nye digitale forbrugsmønstre som er meget svære at skabe indtjening på. Min erfaring er at nå man er i brancher der udsættes for disruption er man nødt til at omfavne det og selv investere i fremtidens forretningsområder, selvom det ser svært ud indtjeningsmæssigt. Det er trods alt bedre at spise sig selv end blive spist af andre. 

Mine erfaringer fra mediebranchen har været til stor nytte i f.eks. Coop hvor e-handlen udfordrer den fysiske detailhandel. For ikke at komme på den forkerte side af historien etablerede Coop i XX sin egen e-handelsplatform med hjemmelevering. Det lykkedes aldrig at skabe break-even pga for lille efterspørgsel efter hjemmelevering. Det skyldes nok at der i Danmark ligger der et supermarked på hvert gadehjørne og man som forbruger sætter pris på at se dagligvarerne inden man køber. Derfor måtte satsningen efter nogle år lukkes igen. Så det er ikke på alle områder digitaliseringen påvirker etablerede virksomheder. Modsat i Spejder Sport hvor det med en sten-på-sten-strategi er lykkes at skabe en meget succesfuld omn-ichannel oplevelse for kunderne uden at Spejder Sport på noget tidspunkt har tabt penge på internethandel.

En af de største digitale succeser i min tid i Coop er Coops app. Vi skabte tilbage i 2015 en verdensførende app der samler kunde-/medlemsinteraktionen med Coop og butikkerne et sted. Her får man tilbud, kan lave selvscanning, følge med i sine bonuspoint m.v. Succesen har været så stor at softwaren i dag er udskilt i et selvstændigt selskab LoByCo som har detailkunder i store dele af verden.

The post Digitalisering og disruption appeared first on Bolander Board Advisory.

Coop har altid være en foregangsvirksomhed på bæredygtighedsområdet, uanset om det handlede om fair værdikæder i udviklingslande, butiksdækning på landet eller danskernes sundhed. Som medlem af bestyrelsen i Coop har jeg lært hvordan man balancerer bæredygtighedsmål med finansielle mål og driftseffektivitet. Som foregangsvirksomhed skal man være en smule foran kunderne og markedets forventninger – men ikke så langt foran at det aldrig bliver finansielt bæredygtigt. Et klassisk eksempel er Coops rolle i udrulningen af økologi i Danmark. De første år var det svært at se forretningsmodellen. Nu er det en integreret del af forretningen.

CSRD, CSDDD og EUDR er ny EU-regulering alle i første omgang større virksomheder skal leve op til indenfor en kortere årrække. For mange virksomheder virker det om en uoverskuelig opgave at få samlet alle data ind og rapporteret dem rigtigt. Bestyrelsen spiller en vigtig rolle i at sikre at virksomheden ikke drukner i opgaven. Det gøres først og fremmest ved at bestyrelsen tager ansvaret for at definere hvilke bæredygtighedsområder er der de vigtigste for virksomheden. Det er de færreste virksomhederne som skal rapportere på alle 1000+ datapunkter. Dernæst skal bestyrelsen sikre at arbejdet er organiseret rigtigt. Jeg oplever flere steder at ansvaret for rapporteringen ligger i økonomiafdelingen hvor man er vant til at håndtere og validere data. Så er CSR-afdelingen fri til at fortsætte arbejdet med rent faktisk at forbedre virksomheden på de relevante ESG-parametre. Min investering i datacontexts skal ses i lyset af den store opgave jeg ser hos virksomheder med mange produkter og komplicerede værdikæder. De har udviklet en platform der skaber overblikket over ESG-risici på produkt- og leverandørniveau i virksomheden.

CSR er ikke kun rapportering. Det er efterhånden også license to operate. Selv om man ikke lever op til størrelseskravene i EU-reguleringen, så vil man sandsynligvis blive mødt med krav om data og indsatser fra ens kunder. Arbejdet med at skabe mere transparens i værdikæder og give primærproducenterne bedre vilkår er hovedopgaven for udviklingsorganisationen IDH, hvor jeg har siddet i bestyrelsen siden 201x. 

Allerbedst bliver det når man – som Coop – kan gøre bæredygtighed til en del af kerneforretningen og gøre bæredygtighed til en konkurrencefordel. African Coffeee Roasters er et eksempel på dette. Formålet med at lave et risteri i Kenya var at sikre en mere fair fordeling af værdikæden for kaffe og sikre at der var transparens hele vejen fra kaffebønderne til forbrugerne i Europa. ACR er det eneste kafferisteri i et kaffedyrkende land, der producerer færdig forbrugerpakket kaffe, som direkte kan sættes på hylderne i europæiske butikker. Det har medført en lang række stillinger til produktionsfolk, specialister og ledere i Kenya og alle hjælpematerialer og services købes lokalt. Det har hele tiden været et mål at risteriet skulle være konkurrencedygtigt og hvile i sig selv økonomisk. Var det ikke sket, så var projektet nok endt som et velmenende kortlivet CSR-projekt, som så mange andre. Nu er det en levedygtig virksomhed der kan klare sig på egen køl.

The post Strategisk ESG – Virksomheden som samfundsaktør  appeared first on Bolander Board Advisory.