Jeg har på nærmeste hold oplevet hvordan bæredygtighedsdagsordenen gennem det seneste årti er rykket højere og højere op på den strategiske agenda i virksomhederne. Kunde og forbrugerkrav, mediernes og NGO’ernes interesse og senest også EU-reguleringen har skubbet på. Det er en udvikling jeg bifalder. Jeg har altid opfattet virksomheder som vigtige samfundsaktører. Virksomhederne har ofte flere kræfter en myndigheder og internationale organisationer til at ændre uhensigtsmæssige forhold i verden. Med FN’s verdensmål blev erhvervslivet for første gang inviteret indenfor i arbejdet med at skabe en mere bæredygtig verden. Det virker. Der investeres massivt i grønne energisystemer, mere fair værdikæder og bedre forhold for medarbejdere. Jeg har oplevet at markedskræfterne er en fantastisk motor for forandring.

Coop har altid være en foregangsvirksomhed på bæredygtighedsområdet, uanset om det handlede om fair værdikæder i udviklingslande, butiksdækning på landet eller danskernes sundhed. Som medlem af bestyrelsen i Coop har jeg lært hvordan man balancerer bæredygtighedsmål med finansielle mål og driftseffektivitet. Som foregangsvirksomhed skal man være en smule foran kunderne og markedets forventninger – men ikke så langt foran at det aldrig bliver finansielt bæredygtigt. Et klassisk eksempel er Coops rolle i udrulningen af økologi i Danmark. De første år var det svært at se forretningsmodellen. Nu er det en integreret del af forretningen.

CSRD, CSDDD og EUDR er ny EU-regulering alle i første omgang større virksomheder skal leve op til indenfor en kortere årrække. For mange virksomheder virker det om en uoverskuelig opgave at få samlet alle data ind og rapporteret dem rigtigt. Bestyrelsen spiller en vigtig rolle i at sikre at virksomheden ikke drukner i opgaven. Det gøres først og fremmest ved at bestyrelsen tager ansvaret for at definere hvilke bæredygtighedsområder er der de vigtigste for virksomheden. Det er de færreste virksomhederne som skal rapportere på alle 1000+ datapunkter. Dernæst skal bestyrelsen sikre at arbejdet er organiseret rigtigt. Jeg oplever flere steder at ansvaret for rapporteringen ligger i økonomiafdelingen hvor man er vant til at håndtere og validere data. Så er CSR-afdelingen fri til at fortsætte arbejdet med rent faktisk at forbedre virksomheden på de relevante ESG-parametre. Min investering i datacontexts skal ses i lyset af den store opgave jeg ser hos virksomheder med mange produkter og komplicerede værdikæder. De har udviklet en platform der skaber overblikket over ESG-risici på produkt- og leverandørniveau i virksomheden.

CSR er ikke kun rapportering. Det er efterhånden også license to operate. Selv om man ikke lever op til størrelseskravene i EU-reguleringen, så vil man sandsynligvis blive mødt med krav om data og indsatser fra ens kunder. Arbejdet med at skabe mere transparens i værdikæder og give primærproducenterne bedre vilkår er hovedopgaven for udviklingsorganisationen IDH, hvor jeg har siddet i bestyrelsen siden 201x. 

Allerbedst bliver det når man – som Coop – kan gøre bæredygtighed til en del af kerneforretningen og gøre bæredygtighed til en konkurrencefordel. African Coffeee Roasters er et eksempel på dette. Formålet med at lave et risteri i Kenya var at sikre en mere fair fordeling af værdikæden for kaffe og sikre at der var transparens hele vejen fra kaffebønderne til forbrugerne i Europa. ACR er det eneste kafferisteri i et kaffedyrkende land, der producerer færdig forbrugerpakket kaffe, som direkte kan sættes på hylderne i europæiske butikker. Det har medført en lang række stillinger til produktionsfolk, specialister og ledere i Kenya og alle hjælpematerialer og services købes lokalt. Det har hele tiden været et mål at risteriet skulle være konkurrencedygtigt og hvile i sig selv økonomisk. Var det ikke sket, så var projektet nok endt som et velmenende kortlivet CSR-projekt, som så mange andre. Nu er det en levedygtig virksomhed der kan klare sig på egen køl.